КРИЗИС КАК ИСТОЧНИК НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Строительная отрасль имеет важнейшее значение в экономике. Силами строителей возводятся не только значимые жилые, промышленные, социальные объекты. От строительного комплекса зависят буквально все отрасли.

Но в период экономической турбулентности чаще всего происходит сворачивание либо приостановка реализации многих крупных проектов, в том числе и строительных – их становится банально не на что реализовывать.

Даже в экономически стабильное время, рынок проектных услуг достаточно высококонкурентен, а как проектным организациям выжить в кризис?

Об этом в своем кейсе ниже расскажет руководитель Проектной мастерской «Тандем» Андрей Ковалев.

Про риски и вызовы

Когда экономику начало лихорадить и вводились различные ограничения, для нас стало очевидным, что есть вероятность неполучения платежей от заказчиков. Т.е. деньги за выполняемые работы мы можем и не получить, или получить с задержкой. Ведь заказчик мог в первую очередь направить свои средства на другие, более оперативные нужды, чтобы банально удержаться на плаву.

Понимали и то, что решение об изменении порядка затрат могло до нас и не дойти – так как ситуация у наших клиентов менялась порой ежедневно и что-то прогнозировать было крайне сложно.

В связи с этим первоначально основной задачей в пандемийный период для нас стало обеспечить финансовую устойчивость работы предприятия, сохранить коллектив и не допустить «упаднических» настроений.

Что мы предприняли

За несколько дней были подготовлены и внесены изменения в формат нашей работы:

1. Владелец компании, Егор Кузнецов, провел общее собрание всех сотрудников и объяснил, что у нас есть запасы, достаточные на то время пока мы приспосабливаемся к текущим реалиям. Дело в том, что за несколько лет до описываемых событий, мы сформировали резервный фонд для подобных случаев, который регулярно пополняли.

2. Большая часть сотрудников была переведена на удаленную работу и возможность их дистанционной работы была налажена, т.е. мы оперативно решили все технические вопросы.

3. Оперативные совещания стали проводиться ежедневно – утром и вечером. Причем на всех уровнях и со всеми участниками рабочих процессов.

4. Руководители стали ежедневно получать от заказчиков информацию о необходимости нашей работы для нах.

5. Наша команда работала только над теми заказами, по которым были внесены авансы, и заказчик подтвердил наше с ним сотрудничество.

6. В результате мы имели возможность оперативно переключать сотрудников с одного заказа на другой и эффективно использовали их время. Самое главное, мы свели к минимуму простой, повысилась производительность труда, а, значит, и эффективность всей работы в целом.

7. История и практика показывает, что в период неразберихи и кризиса многие компании уходят с рынка. Но кризис, это также и время новых возможностей. Поэтому мы не отменили наши планы по открытию филиала в административном центре нашего края – в г. Хабаровске.

Чего мы достигли

Внедренные меры позволили нам не только удержаться на плаву, но и сделать шаг вперед и прирасти географически.

1) Ежедневные рабочие встречи позволили:

- всем держаться в рабочем тонусе, и руководителям, и исполнителям, как внешне (нужно было выглядеть опрятно перед камерой), так и морально (ведь тебя и твоих результатов ждали каждый день);

- оперативно принимать решения (мы подводили итоги 2 раза в день);

- оптимально использовать усилия всех сотрудников.

2) Мы наладили почти ежедневную коммуникацию с заказчиками. Это позволило нам строить реальные планы по доходам компании. И это избавило нас от многих форс-мажоров.

3) Ежедневный учет статистик, которые были внедрены в компании уже давно, помогал нам считать производительность и видеть ее динамику в сравнении с допандемийным периодом. А в случае необходимости, сразу вносить корректировки.

4) Мы открыли филиал в Хабаровске, при этом сэкономив финансовые ресурсы, поскольку был более широкий выбор арендных площадей и лояльная цена на них, плюс имелись, высвободившиеся квалифицированные специалисты на рынке труда.

5) Несмотря на кризис, мы активно поработали над рядом значимых проектов. Отдельно хочется упомянуть масштабный проект благоустройства территории парка имени Гагарина и проект многоквартирного жилого дома по улице Комсомольской в Комсомольске-на-Амуре.

В результате мы получили:

- Укрепление лояльности заказчиков – наш формат работы позволил им не становиться должниками перед нами. Не замораживая деньги в работе с нами, они могли использовать высвободившиеся финансы для собственного выживания.

- Мы научились лучше ранжировать заказы, и работали только над теми проектами, которые действительно принесут нам деньги.

-Не допустили паники, а, наоборот, укрепили корпоративный дух, каждый сотрудник был занят делом и решал поставленные задачи.

- Финансовое планирование, которое было введено задолго до кризиса, позволяло видеть горизонт точки безубыточности и принимать оперативные решения.

- Опираясь на статистики, мы поняли, что стали более эффективными. Научились некоторые задачи решать быстрее, и эта скорость практически не снизилась и по сей день, а наша производительность выросла на 10-15%.

- Благодаря нашему подходу к координации работы с заказчиками и гибкости в принятии решений, мы продолжили работу по своим проектам. В том числе, за счет снижения проектных площадей. В результате, все проект были реализованы.

Нам очень хочется поблагодарить наших заказчиков, которые проявили предпринимательскую смелость и не остановились в своих планах, что, в свою очередь, помогло и нам выдержать время локдауна, это наш общий успех. И, в любом случае кризис, это проверка на прочность, это бесценный опыт, который несомненно, пригодится и в будущем, ведь экономика циклична, и хотим мы того или нет, кризисы — это тоже ее неотъемлемая часть.

Победитель конкурса лучших антикризисных практик бизнеса «Успех-ДВ» в номинации «Проектирование»